【ZiDongHua 之“品牌自定位”标注关键词：丹研会 高质量发展 制造业 】
 

　　P15《赋能式经营：以丹纳赫为研究案例》—— 战略部署与战略分解

 
　　简介
 
 
　　《赋能式经营：以丹纳赫为研究案例》为丹研会创始人陈勇先生和韩烨女士所书，这本书以丹纳赫为研究对象，对其具有核心竞争力的经营管理系统和投后赋能方法展开系统剖析，同时结合中国中小制造企业的需求和特点，以图文并茂的方式提炼出一整套可视化、结构化、层次化的赋能式经营工具，为中国的专精特新中小企业以战略目标为牵引，推动质量、交期、成本、创新乃至经营各板块持续改善，推进企业高质量发展提供有价值的实用方法。
 
　　第二章 中小制造企业赋能式经营工作剧本
 
　　第二节 战略工作剧本（中）
 
　　战略部署——X矩阵
 
　　战略部署是一个连接未来与当下、连接顶层与基层的重要环节。如果没有这个中间环节，规划就容易变成一纸空话。与战略规划相同，战略部署也是一个流程。与战略规划不同的是，它不会用到那么多眼花缭乱的工具，而是要把工作做得更实。战略部署通常会由公司的核心管理团队共同参与制定。
 
　　01三年CVD目标：来自战略规划的目标是多少
 
　　02一年CVD目标：第一年完成多少
 
　　03目标支撑点分析：销售额从哪里来利润率增长从哪里来资金周转从哪里提升不良从哪里提升准交从哪里提升
 
　　04年度优先改善事项：要实现目标做哪些改善改善的行动计划是什么这些事项由谁来牵头负责
 
　　05量化衡量指标：用什么衡量改善事项的成功年度目标怎么分解到月
 
　　1. 战略部署的核心流程
 
　　① 战略规划时制定的三年CVD目标是部署的起点。
 
　　② 明确我们需要完成的目标是多少。
 
　　③ “一年CVD目标如何完成，支撑点是什么”是部署最重要的环节，否则目标就容易变成一句口号。
 
　　④ 现在工作有哪些做得不到位的地方会阻碍目标实现，要改进的地方叫优先改善事项。
 
　　优先改善事项有4个关键要点：
 
　　i. 一定是公司层面的“大事”，需要跨部门通力合作的，必须做透做到位的。
 
　　ii. 工作方法、工作流程上，尤其是跨部门协作方面的改进，是为了强能力，为未来打基础。
 
　　iii. 优先改善事项同样不能只是一句口号，一定要制订出可执行的行动计划。
 
　　iv. 每一个优先改善事项，都要有明确的唯一负责人。
 
　　⑤ 优先改善事项做了以后，到底有没有成功，需要用一些量化指标来衡量。这些指标就会成为公司级的KPI指标。这些指标进一步分解到月，就会形成KPI保龄球图。
 
 
　　战略部署的核心工具——X矩阵：之所以叫X矩阵，就是因为表格中间有个“X”。X矩阵使用时，从最下方填起，顺时针旋转。确保目标、　　公司重点工作，以及KPI目标环环相扣。为了方便沟通，我们给矩阵的各个方向起了形象的名字。三年目标因为在矩阵的最下方，所以通常称呼为矩阵的六点钟方向。其他几个方向以此类推。本书附录中有X矩阵的模板示例。
 
　　2. 战略部署的常见问题
 
　　Q1：三年目标是从公司的战略规划来的，那第一年到底应该完成多少？
 
　　通常，为了让三年目标完成更有把握，我们不会把三年的目标平均除以3，而是会在第一年完成50%。当然，并不是第二年、第三年就很轻松了，因为战略规划和部署年年做。
 
　　Q2：到底什么是优先改善事项？
 
　　譬如说，“拜访某某客户，拿到大订单”，就不是优先改善事项。“建立大客户开发和管理的流程及标准作业”，就是优先改善事项。Q3：优先改善事项是越多越好吗？？对于中小企业来说，要从众多需要改善的事项里挑出最重要的5件，所以才叫“优先”。事事都想 做，就事事都做不好。
 
　　Q4：为什么优先改善事项只能有一个负责人？
 
　　因为三个和尚没水吃。一个负责人并不是一个人把活都干了，而是负责统筹协调，“张罗”团队一起齐心协力把活干了。
 
　　Q5：KPI指标多少个合适？必须可量化吗？衡量5个优先改善事项，KPI指标最多不超过10个。是的，必须可量化！
 
 
　　战略分解
 
　　顾名思义，战略分解是把公司的战略目标层层分解到部门，分解到关键岗位，这也是团队同频、全员与公司战略目标对齐的环节。当然，战略分解并不仅仅是分解目标。更重要的是，团队要在这个过程中更进一步地识别出，要实现公司来年的战略目标，同时为未来发展打个坚实的基础，到底需要做些什么。
 
　　战略分解通常是由公司的高管团队及各部门的负责人（通常是经理）共同完成的。战略分解有两个重要组成部分：公司CVD目标的分解，以及公司优先改善事项的分解。
 
　　01CVD目标分解：支撑CVD的过程、结果指标有哪些
 
　　02部门目标对齐：哪些部门要对这些指标负责部门指标是否够聚焦关键岗位如何支撑部门指标年度目标怎么分解到月
 
　　03优先改善事项分解：公司的优先改善事项本部门要做哪些贡献改善的行动计划是什么
 
　　1. 公司CVD的分解
 
　　分解公司CVD的目的不是单纯给部门和岗位套上一项绩效指标，更多的是找到支撑公司目标完成的抓手。指标分为两类：结果指标和过程指标。
 
　　我们通常从结果指标和过程指标两个角度来进行CVD的分解。
 
　　结果指标不是简单的数学题，不是把总金额或者数量凑出来，而是要能够找到量化支撑CVD实现的关键点。譬如，公司整体的外部不良率是20000ppm，其中来料不良造成的占了70%，那就可以只把来料不良降低作为结果指标。
 
　　过程指标一方面是要结构性支撑CVD。譬如，同样完成了1亿元的销售额，但是这些订单从哪些客户、哪些产品线、哪些毛利水平的市场来，大不一样。所以，结构决定了目标完成的质量高低，也为未来目标达成打下基础。
 
　　过程指标另一方面是要关键路径支撑CVD。譬如，如果今年的销售目标有1000万元要来自某款新产品，新产品准时上市就是这部分销售额实现的关键路径。
 
　　2. 公司优先改善事项的分解
 
　　公司的优先改善事项是公司的年度大事，需要各部门的协作才能完成。因此，每个部门都要找到自己要做哪些更具体的改善事项，以支持公司改善事项的完成。我们使用叫作“二级X矩阵”的工具来做公司优先改善事项的分解。
 
　　同样，部门优先改善事项也一定是流程和方法的改善，不是干某件具体的事；部门的优先改善事项也不要超过5件。
 
　　追踪进度的可视化工具——KPI保龄球图
 
　　之所以叫保龄球图，只是因为它长得很像打保龄球时候用的计分卡。很多企业战略不能落地的原因之一，是年度目标定完以后，没有好的节点点检的手段。年初定完目标、年底见。等到年底见的时候，无论完成没完成，都没什么办法了。保龄球图就是帮助我们做好节点点检的目视化利器。我们所有的年度目标，都要分解到月（有少部分目标也可能分解到季度）。这样才能逐月去跟踪进度，看整体的趋势，是向好还是向坏；才能及时采取补救措施，保证年度大目标的完成。另外，保龄球图很好用的原因是，它是一个目视化的工具。红红绿绿，一眼就能看出来到底哪里出了问题。这就是我们经常说的目视化“3秒原则”（3秒就能看出好与坏）。那是不是所有指标都是绿色的就好呢？不是。如果都是绿色，说明我们的目标定得太没有挑战性，大家都躺赢了。那如果都是红色的呢？也说明出了问题。不是目标定得实在太高，跳起来也够不着，就是整个组织出了大问题。反正目标一个也完不成，没什么奔头，大家就都躺平了。
 
　　所以，理想的保龄球图是红红绿绿，既不躺平，也不躺赢。
 
　　未完待续……丹研会致力于帮助中国制造业企业向高质量转型和成长。我们经过几年的实践，成功地将源于丹纳赫经营系统（DBS）与中国制造业企业现状融合。丹研会将专精特新企业的锻造系统地分为四个阶段。通过核心价值驱动，目标牵引，将战略转为行动，将行动转为成果，在这个过程中总结经验，将经验化为内功，建立自己的经营体系，让经营从不确定到稳定、可预见的业绩结果，直至到业务飞轮闭环。我们希望找到和成就一批具有产业雄心和赋能能力的“专精特新”企业，成就一批中国的“丹纳赫”。